“进分厂、话管理、树典型、促生产”系列报道
编者按：
按照公司、党委安排，从8月份起，公司办公室组织人员到各生产分厂进行“进分厂、话管理、树典型、促生产”实地采访，了解、收集各分厂在管理等方面的做法、经验和基层先进人物事迹，旨在总结经验、宣传推广、相互借鉴、取长补短、共同提高。现将各单位好的经验和做法陆续下发。望各单位贯彻学习。
在当前困难情况下，各单位要巩固成绩，查找不足，及时解决影响生产经营的各类问题，不断提升管理水平，努力提高经济效益，安全生产，稳定运行，确保安稳长满优运行，努力完成全年各项目标任务，以优异成绩迎接党的十八大召开。
聚氯乙烯三分厂强化考核激发活力
耍旭祥 杨克菲
聚氯乙烯三分厂共有职工186名，其中管理以上人员和工段长、班长共计25名，工龄在两年以内的职工占比达50%。为激发管理岗位人员的工作积极性，持续提升基础管理水平，今年以来，该分厂以岗位职责和工作业绩为主要依据，建立了自主灵活的激励机制，制定了主要针对管理以上人员的《岗位职责责任目标考核管理办法》。同时，分厂结合生产管理的具体情况，不断提升《办法》的操作性和执行力，分级实施，严格考核，取得了明显的效果：工段自主管理得到加强，职工工作积极性得到提高，管理者从日常事务中得以解脱，分厂整体管理水平得到进一步提升。
一、打破固有方法，建立新的考核机制。
该分厂2011年9月成立后，一直沿用“百分赛考核”制。该制度以处罚为主，且处罚的金额和方式对干部、职工已无法产生有效影响，部分干部、职工认为这样的考核对的是单位，没有与个人的收入直接挂钩，有没有无所谓，不能有效激发职工的工作积极性，起不到考核管理应有的作用。因此，部分干部、职工的工作主动性和积极性逐渐弱化，人浮于事、支差应付、推诿扯皮的现象时有发生，阻碍了正常生产和各项工作的开展和落实。今年5月份，分厂尝试制定和执行新的考核机制来遏制这一现象。运行初期，个别干部、职工对新的考核办法持有不同观点和意见。分厂主要领导注重做好沟通、疏导工作，既坚持原则，又讲求方式方法。同时，在考核中坚持公正透明。经过一段时间，干部、职工逐渐加深了考核管理的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，分厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，全员动态管理机制初步形成，有效调动了干部、职工的积极性、主动性和创造性，提高了分厂的整体管理水平，各项工作得以稳步推进。
二、细化方案明职责，确保制度执行力
该分厂根据实际和过去考核中存在的不足，从以往的相关制度中提取精华，在《月度生产作业考核方案》、《绩效工资考核办法》、《分厂综合考核暂行规定》等制度的基础上，制定和完善了针对工段以上管理人员的《岗位职责责任目标考核办法》，改变以往以处罚为主的“百分赛”考核为直接量化考核，有奖有罚，奖罚分明，形成激励机制，激发干部、职工工作积极性和责任感。
该《办法》分生产、安全、设备、环保、质量、技术管理和成本消耗、思想综治等7个项目，对应有32个考核细则，并逐一确定分值和责任人。生产、安全、环保、质量、设备、综治等重大问题实行单项一票否决，直接扣除全部考核金额。并且，以“岗位职责责任目标”为考核基础，结合分厂实际进行考核。坚持考核与管理、检查考核与解决实际问题、全面考核与突出重点、考核与单项奖罚相结合的原则。坚持务实、严谨、高效、公开并适当拉开档次的原则。
考核范围包括分厂全体管理人员和工段长、班长。对分厂班子的考核由支部书记负责；对分厂管理人员和工段长、班长的考核由主管副厂长负责；对工段副职和技术员的考核由工段段长负责。
考核奖罚资金由个人效益工资的一部分加上分厂效益工资提留资金组成。即个人从自己效益工资中拿出一部分，分厂从效益工资提留中拿出相同的资金，如果完成考核就得到两份奖金，如果完不成考核，就按照相关规定细则进行处罚。分厂班子和管理人员按照300元的基数进行考核，工段长、班长分别按照：分析班长100元、破碎段长200元、VCM段长300元、成品段长400元的基数进行考核。
三、严格考核多奖励，激发干劲增活力
在考核实施过程中，分厂各单项考核责任人每周对分管考核工作进行检查、小结，每月5日前将上月考核情况报考核小组。每月6日前，分厂召开考核评比例会，通报对各单位的考核结果。同时，在考核讲评中，做到公开公正、有理有据，该奖则奖，当罚则罚，真正把管理人员的工作积极性和责任心调动起来，取得了明显效果：
一是工段自主管理得到加强。通过分级管理，严格考核，有奖有罚，强化了工段自主管理水平，激发了基层管理人员的聪明才智。分厂下达考核指标后，各工段根据实际情况将考核指标进一步细化分解，制定措施，采取办法，层层落实。VCM工段结合自身实际，制定了内部考核方法，强化对班组的管理。该工段将每班组的12名职工设定每人100分，总分1200分，分为安全、劳动纪律、设备巡检、综合治理、工作执行力等6个项目，每项200分。同时，把奖金总数和所有分值进行合并，然后细化各项权重并分解量化到每项分值，最终按照每人实际得分进行奖罚。班长的考核根据各班组最终得到的总分排名进行奖罚。在此基础上，工段强化对各岗位的单项考核。转化岗位考核转化率，清净岗位考核清净效果，精馏岗位考核尾排和单体质量，促进了生产运行稳定高效。“这种方式改变了以往平摊式的考核奖罚方式，管理考核到了每一名职工，工段和班组的现场管理和基础管理水平较之过去有了新的提升。”该工段段长赵林峰如是说。
二是职工工作积极性得到提高。建立有奖有罚，奖罚并进的考核制度，让那些想干事、能干事的职工增加收入，鞭策落后的职工迎头赶上，才能真正激发职工的工作热情，调动职工的积极性。在一次生产作业过程中，成品工段巡检人员发现汽提出塔泵的对轮出现故障需要拆装。以往，出现这种情况需要通知维修人员前来处置，工段职工等候设备故障排除后再继续组织生产。如此一来，生产运行难免会受到影响。但是这一次，他们却改变了做法，主动进行拆装作业，快速解决了设备问题，生产没有受到影响。成品工段段长宋瑞强说：“现在分厂主要考核我们产品产量和质量，如果因设备故障而影响了生产，那我的考核奖金也就相应的受到影响。”如今，该分厂各工段都自主配备了一些维修工具，用来处理设备漏点、清理和简单的拆装更换。
三是管理者从日常事务中得以解脱。分厂生产和日常管理工作千丝万缕，如何让管理者从纷繁复杂的细节工作中解脱出来，得以抽出时间和精力做更多更重要的工作是摆在众多基层管理者面前的一道难题。过去，分厂领导每天早晚两次要对当天的工作进行安排布置和督促完成，期间还要协调和解决生产和日常管理中出现的各类事情。考核办法实施后，工段自我管理的方式方法和职工工作积极性不断提高，分厂领导一天两头忙的情况逐步减少。同时，通过考核管理，建立了奖罚台帐，作为职工评先、晋升的依据。分厂厂长郑世红说：“所谓《岗位职责责任目标考核办法》，就是要大家要各司其职，做好自己的事情，如果每个人都尽心尽力做好本岗位上的工作，那么出现的问题就会小得多，少得多，如此一来，就能保证生产运行安全稳定。”